作為一名商業專業人士，我從音樂家身上學到了很多東西。我十歲開始吹長笛，十幾歲時就在一個專業樂團演出，並獲得了音樂學士學位。其中最著名的音樂作品之一是路德維希·凡·貝多芬第九交響曲中的《歡樂頌》，這是一首傑作，整個管弦樂隊與合唱團一起演奏了壓軸曲。為了準備一場演出，每個人都要單獨練習各自的部分——小提琴、大提琴、小號、打擊樂——但貝多芬的《第九交響曲》沒有展現出宏大的旋律和混雜的和聲，直到每個人和每個小節都在指揮的指揮下走到一起。
完美的和諧是怎樣的一種全副武裝的S&OP過程可以為組織工作，但很少這樣做。在我的供應鏈谘詢職業生涯中，我觀察到職能領導者在將計劃人員與市場營銷和財務人員結合起來為其供應鏈做出有效決策時所麵臨的挑戰。在一個典型的月S&OP周期中，需求審核發生，傳遞給供應商進行審核，在每月的第三周嚐試整合對賬，最後由高級業務管理人員進行評估。雖然目的是讓每個職能部門合作做出決定，但樂團經常不能作為一個整體來表演。由於缺乏內聚度量，業務流程仍然不一致，豎井仍然根深蒂固。流程之間的協調轉換和端到端供應鏈可見性不存在。
高功能性的筒倉
組織經常在高度功能的豎井中運行。就像管弦樂隊的小提琴部分一樣，每個功能(需求規劃、製造、物流)都是優化的，但很少在整個網絡中進行有效評估。在我觀察到的大多數月度S&OP周期中，每個函數都會評估自己的計劃，然後簡單地將其傳遞到鏈條中的下一個環節。團隊經常不做艱苦的工作來評估相互衝突的計劃，或者就如何應對需求和供應的變化進行艱難的決策協商。當kpi不一致、數據不可見性不足和思維狹隘導致決策無法做出時，整合協調會議通常很少出席或根本無效。想象一下，《歡樂頌》的合唱出現在貝多芬第九交響曲最後樂章的開頭，而不是在結尾。
過去10年裏，技術和數據的發展使公司能夠跨越這些豎井提高能見度，但僅憑能見度很難打破障礙，真正像一支管弦樂隊一樣演出。單獨的部分保留了下來。S&OP領導者試圖在月度周期中促進跨部門決策，但往往失敗，因為每個部門都決心關注自己的指標。與我合作的一家高科技製造商在需求規劃方麵非常出色，但當投入到供應計劃執行時，這一過程就失敗了。kpi不一致，不了解雙方的約束，月度S&OP周期基本上停止了。在這種情況下，樂團的演奏沒有凝聚力。
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慢動作的編曲
供應鏈的運作方式與管弦樂隊類似。沒有整體的部分是不完整的。原材料必須采購並製造成最終產品。必須安排交付和優先次序，了解客戶趨勢並將其納入長期計劃。職能型領導往往忽略了這一概念，他們專注於實現自己的目標。
然而，成功的編排是存在的。我曾與一家航空航天製造商合作，該公司仔細定義了其S&OP流程，以及每個功能的流程和指標如何相互匹配，然後製定了一個計劃來做出權衡決策。但這需要時間，而且收集數據的過程是手動的。功能之間的可見性是有限的，評估場景以做出權衡決策的能力需要時間，當分析完成時，對客戶來說幾乎總是太晚了。樂團的演奏很有凝聚力，但這首曲子演奏的時間太長了。觀眾都睡著了。
學會傾聽和共同回應
幾十年來，供應鏈轉型的基礎一直是人、流程和技術，而最近數據又成為一個關鍵因素。這些元素是組織可以在不同程度上使用的杠杆，以使樂團更好地發揮作用。領導力也很重要。供應鏈樂團的指揮可以讓不同部門的人傾聽，並通過數據和技術創造一個建設性的決策環境。
擁有一個成熟的S&OP流程，就像航空航天製造商玩慢動作一樣，隻能到此為止。最終，該組織實現了並行計劃技術，以協調整個供應鏈的數據，並提供跨豎井的透明度。這種透明度不僅僅是對供應鏈中物料流程的簡單可見，還強調了他們的數據是如何被使用的，被誰和何時使用的。這不僅使他們S&OP周期的速度提高了四倍多，而且還實現了實時場景規劃，規劃者和高管可以在客戶之前做出更好的決策。隨著這些變化，管弦樂隊完全同步，觀眾完全清醒!學習編製有效的S&OP流程組織承諾傾聽每個功能，調整過程和度量，如果需要，實現技術以獲得整個組織的透明度。有了這些元素，供應鏈可以製作出優美、和諧的音樂，成為組織的“歡樂頌”。
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