我的同事馬克斯·傑弗裏最近發布的博客名為“安全庫存應該添加到預測成品的需求嗎?”,他還發表在我們的供應鏈專家社區,這兩個產生相當多的討論中,馬克斯表明安全預測的更有意義的安全庫存。“換句話說,不是更好嗎添加量的預測,表示一個上行對衝自己的賭注,尤其是對成品(FG) ?最大的問題的前提是,在大多數係統安全庫存(SS)是一個數量,隻是偶爾更新,這意味著在很多情況下太多的安全庫存被保持。特別是在多層分銷係統當黨衛軍設置每個節點而不是被認為是在所有層的分布。在試圖解決真正的問題,有著巨大的財務影響,我相信麥克斯的建議治療比最初的症狀,因為變形的預測。得到一個盡可能準確的預測是至關重要的,我們不應該添加扭曲。我也認為使用一個時期的封麵的庫存政策,而不是一個固定的數量黨衛軍是一個很好的方式,提供一個更有活力的學生。在評論”時期的封麵“我狀態:
需求的政策可能是維持3周的股票,因為供應提前期的儲存點。如果每周的需求預測是10,20,20、30、10、10黨衛軍是50,70年60、50在接下來的4周。換句話說,安全庫存波動的預期需求。
我總是很難分離出存貨政策的主題和推遲。事實上我不知道如何可以分離出這些話題,因為他們是如此緊密相關。此外,延期通常被認為製造或裝配推遲,但同樣有效的庫存或配送延期。你推遲的能力製造或FG的分布由市場決定order-to-delivery(定單計劃)交貨時間期望和您的供應鏈供應提前期和敏捷性。如果市場預計1天定單計劃交貨時間和你的供應交貨時間是三周,很少有機會推遲,學生必須保持在最前鋒FG儲存位置。如果另一方麵定單計劃交貨時間預計一周,學生可以作為成品在工廠。如果定單計劃交貨時間預計五周,那麼學生可以保存為原料製造或裝配之前。但是上麵的討論是非常簡單的和描述的原則。惠普(HP)采用一種方法,它由Hau李和科裏比靈頓在1990年代,,在我看來,讓他們的領導者庫存管理。目前他們可能沒有“酷”蘋果公司的產品,但是他們有一些很棒的供應鏈思想。他們很多關注需求細分和產品細分。產品細分他們使用的術語“不接觸”(完全外包),“低接觸”(半成品外包),和“高接觸”(主要是生產)。實際上他們總共有五個分類。需求波動的一個因素被認為是在外包決策,外包更多的與知識產權和核心競爭力。在一個研討會題為“使用分割策略更好的中端市場的供需平衡”(需要注冊)傑夫的範圍3月網絡討論了一個非常相似的概念。3月使用類別的“跑步者”,“中繼器”,和“盜賊”部分產品,類別“固定”,“彈性”,和“預測”部分的需求在每一個類別。供應鏈敏捷性,或推遲,和庫存決策是由每一個十字路口。這非常不同於大多數方法傾向於製定存貨政策的產品組。雖然略有不同,如下圖,從斯坦福大學演講,展示了惠普的部分需求。為他們實施的“Lo場景”長期最低成本合同基於常規和保證數量和保證,但長,交貨時間。“基本情況”他們實施短期合同,靈活性和平衡價格,絕對的單位成本高於“Lo場景”,而且可能更多的變量,但短,交貨時間。“嗨,場景”本質上是一個現貨購買,最大的靈活性(未提交),但也最大的成本和交貨時間可能最變量,也可以抵消較高的成本通過使用“加速”交通進一步減少交貨時間。
隱藏在所有這一切的是推遲。演講的標題采購風險管理(人口、難民和移民事務局)。顯然“不接觸”的產品采購成品,對半成品意味著“低接觸”,和“高接觸”這意味著組件。當然我廣泛的歸納和決策比我描述的更加微妙。但對於所有這些產品分類仍有區別的問題供應提前期和order-to-delivery交貨時間。延期隻能作為長期的供應提前期的推遲是比預期短order-to-delivery交貨時間。如果預期order-to-delivery交貨時間比供應提前期很短,那麼必須在成品安全庫存緩衝。如果供應提前期短於order-to-delivery交貨時間,然後安全庫存緩衝必須保存在原材料或組件。回到馬克思的問題,如何計算安全庫存?甚至你應該有安全庫存,或本應處理的方式,惠普呢? First of all I think phrasing the question in terms of FG doesn’t get to the heart of the issue because it all depends on the level of postponement. So let’s generalize the question to ask if this if forecast consumption is not more sensible than the use of safety stock at the point of postponement. The most common way to計算安全庫存和訂貨點滿足一定的客戶服務水平的期望,交貨時間在哪裏供應鉛時間緩衝,如下:
1。Z: NORMSINV(服務水平),例如Z = 1.64 95%的服務級別2。安全庫存:{Z * SQRT (Avg。交貨時間*需求標準差^ ^ 2 * 2 + Avg。需求標準差的鉛時間^ 2)}3。再訂購點(ROP):平均交貨時間*平均需求+ Z * SQRT (Avg。交貨時間*需求標準差^ ^ 2 * 2 + Avg。需求標準差的鉛時間^ 2)
換句話說,如果需求是相當穩定(相對於體積)和供應提前期是相當穩定的,很少需要安全庫存。這就是惠普很創新。為“Lo場景”他們能夠減少整個供應鏈的庫存將在長期合同,減少可變性的供給和需求可以假設零差異,因此有效地減少安全庫存為零,但有點打羅普以來平均供應交貨時間有點長。另一方麵為他們接受的“基本情況”更大的變異性但更專注於減少供應提前期,減少安全庫存和羅普。當然這種策略最適合成熟產品需求變化相對較低的體積。早期NPI幾乎所有需求將“未提交。據我知道惠普仍實施長期合同基於他們的市場總額的估計和期望的市場份額。總之,我認為馬克思是提出正確的問題。但我認為答案在於深入分析確定差異化需求和產品的庫存政策,包括延期,黨衛軍,最好和羅普——到達Hau李所說的aaa級供應鏈:敏捷,適應性強,對齊。你怎麼認為? Is this too complex? Should we instead just add some quantity to the demand as Max suggests? It would be great to hear from practitioners on how they are solving this issue.
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